Nos últimos anos, as marcas próprias deixaram de ser um “plano B” para se tornarem um pilar estratégico para os varejistas, atuando como alavanca de margem, proposta de valor e diferenciação. Além disso, as pressões inflacionárias decorrentes da pandemia de COVID-19 reduziram o orçamento do consumidor, gerando maior demanda por produtos mais econômicos, segmento em que as marcas próprias historicamente têm se destacado.
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Em resumo, observamos oferta e demanda convergindo para impulsionar o crescimento das marcas próprias na América Latina.
No entanto, a região ainda apresenta níveis de penetração significativamente inferiores quando comparada à Europa ou até mesmo aos Estados Unidos.
Com a inflação mais controlada e taxas de juros em níveis intermediários em muitos países latino-americanos, este é o momento de refletir sobre os próximos passos e sobre como os varejistas devem adaptar sua estratégia de marcas próprias.
Nesse contexto, nosso estudo global sobre marcas próprias na América Latina oferece uma base de evidências comparável à de mercados desenvolvidos para entender não apenas o crescimento dessas marcas, mas também os atributos que precisam ser desenvolvidos para que a estratégia seja sustentável. Isso permite uma mudança de enfoque: sair de debates gerais sobre crescimento e share e avançar para uma discussão muito mais acionável, sobre com quais condições as marcas próprias podem continuar ganhando relevância na América Latina.
Os consumidores latino-americanos têm forte vínculo com as marcas tradicionais, o que torna uma estratégia de marcas próprias baseada exclusivamente em preço limitada.
Não é que o preço não seja relevante. Mas, na média, a marca ainda tem peso significativo na decisão de compra. Observam-se sinais consistentes de apego às marcas líderes: melhor percepção relativa de qualidade, menor sensação de “supervalorização” e uma carga emocional mais forte do que na Europa e nos Estados Unidos.
Isso leva a duas implicações diretas para a estratégia de marcas próprias:
1. Marcas próprias não vencem apenas por preço.
Se o consumidor valoriza a marca, por exemplo, quando a percebe como garantia de qualidade e variedade, o simples diferencial de preço pode não ser suficiente para alterar a decisão de compra. Nesse contexto, entender as necessidades que o consumidor busca atender com determinado produto (jobs to be done) torna-se essencial para equilibrar a equação de valor.
2. Estratégias transversais geram ineficiências de investimento.
Quando as marcas próprias são impulsionadas por uma única estratégia aplicada de forma transversal a todas as categorias, há risco de sobreinvestimento ou subinvestimento. Por exemplo, uma abordagem focada exclusivamente em competitividade de preço pode levar a um excesso de investimentos em promoções, corroendo margens em categorias nas quais o principal driver de compra não é o preço. Ao mesmo tempo, pode resultar em subinvestimento em construção de marca e em awareness.
Diante disso, a pergunta central deixa de ser “como aumentamos a penetração total de marcas próprias?” e passa a ser:
Em quais categorias faz sentido acelerar marcas próprias na América Latina, qual promessa deve ser feita em cada uma delas e quais capacidades são necessárias para garantir um crescimento sustentável?
Marcas próprias exigem uma estratégia específica por categoria, baseada nas necessidades funcionais e emocionais mais valorizadas pelo consumidor.
A rota mais robusta na América Latina é simples em conceito, mas desafiadora na execução:
- Priorizar categorias com maior espaço de crescimento
Nosso estudo mostra que categorias como conservas e mercearia apresentam maior potencial quando utilizamos a penetração europeia como referência. Por outro lado, categorias como bebidas alcoólicas e cuidados pessoais demonstram menor potencial relativo.
- Desenhar a estratégia adequada para cada tipo de categoria
Nas marcas tradicionais, o consumidor latino-americano valoriza atributos funcionais, como qualidade e amplitude de sortimento. Além disso, atributos emocionais, como identificação com a marca ou sensação de status, embora relativamente menos relevantes do que os funcionais, ainda têm maior peso na América Latina quando comparados à Europa ou aos Estados Unidos.
Dito isso, a relevância desses atributos varia por categoria, o que reforça a necessidade de estratégias diferenciadas, capazes de responder aos jobs to be done específicos de cada uma.
Próximos passos
Para aprofundar seu conhecimento e entender os resultados completos, faça o download do estudo.
E, caso tenha interesse em estruturar um playbook de marcas próprias para o seu mercado, vamos conversar! Em poucas semanas, é possível transformar insights em um roadmap priorizado e acionável.
